Насколько прибыльны ваши клиенты… на самом деле?
Ни одна компания не может позволить себе неверное представление о прибыльности клиентов, особенно во время рецессии, когда вероятность ошибки ничтожно мала. Возможно, сейчас самое подходящее время для инвестиций в изменения, которые могут не только обеспечить столь необходимый рост доходов, но и создать для вашей компании выгодное положение для восстановления экономики.
С тысячами полей для гольфа, которые необходимо косить, поливать и удобрять, Западное побережье США выглядело как идеальный новый рынок для одного производителя средств по уходу за газонами со Среднего Запада. Первоначальные набеги на регион привели к высоким продажам, высокому проникновению на рынок и 26-процентной валовой прибыли. Так почему же прибыль компании по-прежнему оставалась на прежнем уровне? Потому что стоимость перевозки на Западное побережье, которую компания предоставляла бесплатно в соответствии со стандартной отраслевой практикой, не учитывалась в показателях прибыльности компании.
Ни одна компания не может позволить себе ошибочное представление о прибыльности клиентов, тем более в рецессии, когда допустимая ошибка (как и прибыль) ничтожно мала. Оборотная сторона заключается в том, что улучшения в этой области могут быть очень эффективным способом увеличения прибыли, и компании часто могут добиться таких улучшений, вложив лишь скромные первоначальные инвестиции. На самом деле, поскольку сотрудники, как правило, более восприимчивы к изменениям во время экономического спада, сейчас самое подходящее время для инвестиций в изменения, которые могут не только обеспечить столь необходимый рост доходов, но и помочь вашей компании лучше воспользоваться преимуществами возможного восстановления.
Присвоение прибыли
Правильно проведенный анализ прибыльности клиентов позволяет узнать не только о том, какие клиенты приносят прибыль, но и о том, почему одни клиенты приносят больше или меньше прибыли, чем другие. На стратегическом уровне эта информация может помочь в принятии решений по всем вопросам, от инициатив роста до сегментации рынка. А с тактической точки зрения информация может предложить различные способы повышения прибыльности, такие как снижение стоимости обслуживания, улучшение позиции торгового персонала на переговорах и разработка более эффективных цен и рекламных акций.
Карманная маржа относится к сумме, оставшейся в «кармане» компании после вычитания всех затрат, связанных с транзакцией, а также стоимости проданных товаров из прейскурантной цены.
Однако многие компании, считающие, что понимают прибыльность клиентов, на самом деле работают с неверной информацией. В большинстве случаев используются агрегированные показатели прибыльности, как правило, валовая прибыль, которые не учитывают затраты, которые трудно измерить или которые нельзя отнести к отдельным транзакциям (например, расходы на маркетинг или расходы на сбыт).
Даже если учесть эти расходы, они часто рассчитываются на агрегированном уровне с использованием показателей, которые игнорируют нюансы обслуживания конкретных клиентов, сегментов или других групп населения, представляющих интерес. Например, один американский ритейлер с оборотом 10 миллиардов долларов вычел фиксированный процент «затрат на обслуживание» из валовой прибыли каждой транзакции, чтобы рассчитать прибыльность транзакции. Но поскольку один и тот же процент применялся ко всем магазинам независимо от их эффективности, эта метрика игнорировала важные различия в торговых издержках магазина. Корректировка расчета с учетом затрат на обслуживание отдельных магазинов дала руководителям более точную информацию, на которой можно было бы основывать ряд решений, например, закрыть ли определенный магазин или разместить региональный офис.
На самом деле, когда дело доходит до деталей, чем больше, тем лучше. Вот почему компании должны анализировать прибыльность по каждой транзакции, рассматривая не только каждого клиента, но и каждую транзакцию, которую каждый клиент совершает.
Карманная маржа относится к сумме, остающейся в «кармане» компании после вычитания из прейскурантной цены всех затрат, связанных с транзакцией, а также стоимости проданных товаров. Эти расходы могут варьироваться от очевидных, таких как скидки и рекламные акции, до легко упускаемых из виду, таких как расходы, связанные с фрахтом, складированием и другими видами деятельности, которые обычно можно классифицировать как «накладные расходы». Затраты, понесенные на каждом этапе транзакции, часто графически представлены в виде «водопада цен» — гистограммы, отображающей влияние каждого последующего элемента затрат на обслуживание на прейскурантную цену (рис. 1).
Ценовой водопад отображает переход от прейскурантной цены к карманной марже для определенного «фрагмента» бизнеса — например, клиента или клиентского сегмента — на основе данных о затратах на обслуживание, собранных на уровне транзакции.
В отличие от показателей, которые затушевывают различия между клиентами или опускают элементы затрат на обслуживание, карманная маржа дает компании четкое представление о том, какой доход приносит каждая транзакция, сколько стоит компании получение этого дохода и, что особенно важно, когда и почему понесены эти расходы. А поскольку карманная маржа измеряется для каждой транзакции, показатели, основанные на карманной марже, могут дать представление о затратах и доходах на любом желаемом уровне детализации, от отдельных клиентов до широких сегментов рынка.
То, что ваши клиенты не расскажут вам (но могут сказать карманную маржу)
Показатели, основанные на карманной марже, могут дать компаниям исчерпывающую информацию о том, что они тратят, чтобы получить от кого много, и как они могут улучшить результат. Вот некоторые из способов, которые мы видели, как это работает.
Ты теряешь на мне деньги
Одним из очевидных способов использования показателей прибыльности клиентов является выявление клиентов, обслуживание которых обходится дороже, чем они приносят доход.
Как только компания узнает, кто эти неудачники, она может либо попытаться превратить их в прибыльных покупателей, либо попытаться полностью вытеснить их из бизнеса.
Best Buy, американский ритейлер бытовой электроники, применил именно такой подход в своих усилиях по увеличению прибыли. Как описано в 
«Вы слишком много тратите, чтобы обслуживать меня»
Во многих случаях отношения с крупными клиентами, которые считаются прибыльными, на самом деле имеют особые условия, необычные условия доставки или другие «незаметные» особенности, которые подрывают прибыльность до тех пор, пока эти особенности не будут устранены. Информация о водопаде цен может помочь компаниям идентифицировать такие клиенты, отмечая «выдающихся» клиентов, стоимость обслуживания которых в определенных областях непропорционально высока или чья карманная маржа по транзакциям постоянно ниже средней. Затем компания может более внимательно изучить этих клиентов, чтобы выявить и устранить причины их нетипичного профиля прибыльности.
В одном крайнем случае глобальный производитель стоимостью 9 миллиардов долларов обнаружил, что один из его крупнейших клиентов произвольно уменьшал сумму счета каждый раз, когда заказы не были заполнены на 100 процентов правильно.
Эти односторонние корректировки остались незамеченными, пока компания не углубилась в детали отношений, чтобы построить водопад цен. Не желая поднимать шум в отношении того, кто, как предполагалось, был ее самым прибыльным клиентом, сотрудники отдела кредиторской задолженности компании кредитовали разницу на счет расходов «неоплаченных разъяснений», который не был включен в расчет конкретных показателей прибыльности клиента. (На самом деле, когда корректировки были учтены, клиент оказался не самым прибыльным покупателем компании в конце концов.) Компания рассматривает способы решения этого вопроса в своих будущих переговорах с клиентом, исходя из принципа, что такие штрафы должны быть согласованы обеими сторонами до того, как будут навязаны.
«Я не в том сегменте»
Компании часто сегментируют своих клиентов по демографическим признакам или в зависимости от того, какой доход каждый клиент приносит бизнесу. Но хотя эти подходы подходят для некоторых целей, таких как маркетинг и разработка продуктов, сегментирование клиентов в зависимости от прибыльности может быть гораздо полезнее для управления маржой.
Изучение различий между клиентами с разным уровнем прибыльности может дать компаниям ценную информацию о том, как выглядят их более прибыльные клиенты — что они покупают, как они покупают, сколько стоит их обслуживание — и направить усилия на изменение их менее прибыльных отношений к лучшему. соответствовать прибыльной формы.
Пересмотренный подход к сегментации, основанный на общей ценности клиентов для бизнеса, помог упомянутому ранее производителю средств по уходу за газонами сфокусировать свои планы на том, чтобы сделать Западное побережье прибыльным. Компания в значительной степени опиралась на лучшее понимание прибыльности клиентов для создания новой схемы сегментации, в которой также учитывались такие факторы, как местоположение («Насколько сильно мы хотим установить присутствие в этой области?») и бренд клиента (например, «Являются ли этот клиент Pebble Beach или безымянный публичный курс?). Затем компания оценила вероятное влияние различных изменений цен и услуг на прибыльность каждого сегмента.
Для некоторых сегментов компания решила, что пойти против отраслевых традиций и взимать с клиентов плату за фрахт в обмен на более частые торговые визиты, продление гарантийных сроков и другие уступки, которые ценятся клиентами, но обходятся компании дешевле, будет наиболее целесообразным. способ увеличить прибыль. Для других сегментов компания решила продолжать предлагать бесплатную доставку, но взимать более высокие цены или корректировать условия обслуживания, чтобы компенсировать это.
Другая компания, международный дистрибьютор напитков, использовала данные о прибыльности клиентов для уточнения подхода к сегментации, который классифицировал клиентов на «крупных» и «мелких» покупателей в зависимости от вклада каждого клиента в доход. Разделив каждую категорию на прибыльные и убыточные подсегменты, компания обнаружила, что факторы прибыльности заметно различаются между большими и малыми группами клиентов. Прибыльность крупных клиентов зависела от ассортимента продукции, тогда как прибыльность мелких клиентов зависела от стоимости торговых посещений.
Это понимание помогло компании понять, что ей нужно будет использовать разные тактики для каждого сегмента, чтобы повысить общую прибыльность. Компания запустила специализированную двустороннюю программу усовершенствований, направленную на изменение ассортимента продукции среди крупных клиентов и снижение затрат на продажу среди мелких клиентов, что, как ожидается, увеличит прибыль на 10 миллионов долларов в год — увеличение прибыли более чем на один процент благодаря относительно небольшие изменения.
Закрепляющая смесь
«На 33 процента больше в каждой бутылке!» Это предложение, которое привело к опустошению прибыли международного дистрибьютора напитков, описанного в основном тексте. На первый взгляд проблема казалась достаточно простой: убыточные крупные клиенты покупали слишком много низкорентабельных брендов компании и слишком мало высокорентабельных премиальных брендов. Однако руководители были озадачены тем, почему многие крупные клиенты лишь недавно перешли на эту убыточную модель покупки после долгой истории приемлемой прибыльности.
Обзор рекламных мероприятий компании решил загадку. Стремясь повысить продажи своего недорогого бренда, компания увеличила размер порции более чем на 30 процентов, сохранив при этом цену практически на прежнем уровне. Но, несмотря на то, что объем продаж крупногабаритного недорогого бренда действительно увеличился, чистый эффект заключался в снижении общей прибыли из-за обширной каннибализации премиального бренда.
Как компания могла бы вернуть своих крупных клиентов к более прибыльному балансу? Детальный анализ данных на уровне транзакций помог лидерам адаптировать свою тактику к конкретным рынкам. Изучив исторические закономерности закупок, компания обнаружила, что крупногабаритный продукт действительно увеличивает объем продаж в определенных регионах страны. Однако в других регионах заботящиеся о цене покупатели просто «уступали» более выгодным брендам. Окончательное исправление включало сначала корректировку цен в каждом регионе, чтобы вернуть ассортимент продукции клиентов к прибыльности, а затем использование нового продукта для сброса всех относительных цен и восстановления объема премиального бренда.
«Вы должны брать с меня больше за…»
Для большинства клиентов важна не только цена. У многих также есть определенные предпочтения в отношении аспектов процесса транзакций, которые влияют на стоимость обслуживания, например, как часто они размещают заказы или способ доставки продуктов. Нет ничего необычного в том, что продавцы, особенно в бизнес-контексте, выполняют такие запросы бесплатно или за номинальную плату. Они могут беспокоиться о сохранении отношений с клиентами или просто не знать, какую дополнительную плату брать для покрытия любых дополнительных расходов. Выясняя влияние запросов клиентов на отдельные элементы затрат на обслуживание, анализ прибыльности клиентов может помочь вашей компании избежать утечки прибыли из-за таких ошибок, предоставляя продавцам информацию, необходимую им для согласования более выгодных цен и условий обслуживания.
Точно так же подробная разбивка затрат на обслуживание может помочь вам определить возможности для повышения прибыли за счет изменения покупательского поведения способами, которые относительно не важны для клиента, но приносят значительную экономию затрат на обслуживание для вас.
Компаниям, возможно, придется пойти на уступки по цене или другим факторам, чтобы получить согласие клиентов на такие изменения. И здесь анализ затрат на обслуживание может направлять переговоры путем количественной оценки влияния различных корректировок цен и услуг на прибыль. Например, упомянутый ранее международный дистрибьютор напитков планирует сократить расходы на продажу, уменьшив частоту торговых визитов к некоторым из своих менее прибыльных мелких клиентов. Чтобы компенсировать последствия просьб клиентов консолидировать свои покупки, компания может рассмотреть возможность снижения цен, продления условий кредита или других шагов, которые будут учитывать потребности клиентов, но при этом обеспечивать увеличение чистой прибыли для компании.
Для применения подобных тактик компании необходимы два типа информации. Во-первых, необходимо определить элементы, которые входят в стоимость обслуживания, определить влияние любых изменений на карманную маржу и оценить возможность внесения этих изменений.
Также очень важно донести эту информацию до людей, которые в состоянии ее использовать — например, с помощью технологии, которая дает продавцам мгновенный динамический доступ к информации о ценах.
Во-вторых, компания должна понимать, что ее клиенты ценят в своих отношениях с бизнесом и сколько они готовы платить — или каких уступок они могут потребовать — за любые изменения. Иногда продавец может сделать этот звонок, основываясь на своих личных знаниях о покупателе. Опрос «голоса клиента», дополняемый при необходимости интервью, также может помочь уточнить приоритеты клиентов. Именно по этой причине компании, ориентированные на потребителя, часто проводят маркетинговые исследования. И если спрашивать реальных клиентов нецелесообразно, общедоступные отраслевые и рыночные данные часто могут служить прокси.
Эта акция стоит больше, чем она стоит
Точное понимание прибыльности клиентов может пролить важный свет на ценность стимулирования сбыта, инициатив роста или любой другой деятельности, которая зависит от прибыльности для получения желаемых результатов.
Например, одна компания по производству потребительских товаров запустила рекламную программу, в рамках которой она оплачивала витрины с продуктами и связанные с этим расходы на электроэнергию в некоторых розничных магазинах своих клиентов. Компания планировала добавить к программе еще до 2000 магазинов, основываясь на первоначальных расчетах, которые показали, что расширенная программа принесет прибыль в размере 15 процентов. Однако в этой оценке не учитывался тот факт, что существующая инфраструктура программы не могла поглотить увеличение на 2000 магазинов — компании пришлось бы сделать значительные новые инвестиции в накладные расходы и возможности распределения, чтобы поддержать такой значительный скачок. Когда были включены эти дополнительные расходы на инфраструктуру, руководители поняли, что программа фактически потеряет деньги, если она будет расширена, как предполагалось изначально. Основываясь на улучшенном понимании затрат на программу, компания в настоящее время предпринимает шаги, такие как консолидация внутрипрограммных магазинов и вывод убыточных счетов из программы, которые, как ожидается, повысят текущую прибыльность программы до 30 процентов и сделают будущее программы более прибыльным.
расширение солидно в плюсе.
В зависимости от стратегических целей компании, конечно, убыточная программа может оказаться целесообразной для более широких деловых соображений. Возьмем случай одного крупного производителя безалкогольных напитков, руководство которого задалось вопросом, следует ли им сохранить эксклюзивный контракт компании на установку торговых автоматов на профессиональном спортивном объекте на одном из ее ключевых рынков. Анализ прибыльности показал, что машины в этом месте были менее прибыльными, чем то, что компания обычно считала приемлемым. Тем не менее, ознакомившись с анализом, руководство решило, что ценность бренда, связанная с владением заведением, стоила компромисса с прибыльностью — получения уровня комфорта с решением, которого им не хватало до количественной оценки масштабов инвестиций в бренд.
«Продайте мне _____ сейчас, и я вернусь снова и снова»
Каждый продавец в мире знаком с проверенной временем техникой «наживка и крючок» для стимулирования повторных продаж.
Проблема в том, что не всегда очевидно, какие продукты являются эффективными «крючками». Вот где может помочь исторический взгляд на прибыльность клиентов. Изучая истории транзакций клиентов, компания может определить, какие продукты, скорее всего, приведут к прибыльным дополнительным продажам. И наоборот, компания может также использовать исторические данные о прибыльности клиентов для определения комбинаций продукта/цены, которые, как правило, поощряют убыточное «сбор вишен» со стороны клиентов, которые не выплачивают дивиденды в виде будущей лояльности.
Одна крупная розничная сеть бутиков в США использовала историческую информацию о прибыльности клиентов, чтобы реклассифицировать свои продукты по четырем категориям — «инвестиции», «развитие», «сохранение» и «урожай», — которые отражали роль каждого продукта в повышении маржи и доходов. . Новая модель классификации позволила компании улучшить свои усилия по ценообразованию, продвижению и планировке магазина несколькими способами.
Например, компания поняла, что некоторые «горячие» продукты, которые активно рекламировались в праздничный сезон, на самом деле были товарами, которые нравились в первую очередь «сборщикам вишни» и, следовательно, не способствовали прибыльным долгосрочным отношениям с клиентами. Поэтому компания уменьшила акцент на этих продуктах, переместив их ближе к концу своих праздничных проспектов. Анализ также помог продавцам компании разработать пакеты продуктов для продвижения таким образом, который, как было продемонстрировано, повышает лояльность клиентов и прибыльность (например, предлагая скидки на аксессуары вместо скидок в виде подарочных карт). Все эти выводы помогли привести стратегию управления каждым продуктом в соответствие с его реальным вкладом в эффективность компании.
Почему вы не можете позволить себе
, а не действовать сейчас Широко распространенный миф о том, что представление прибыльности клиентов на основе карманных цен состоит в том, что это дорого, непрактично и требует много времени, а это, безусловно, не то, что большинство компаний может себе позволить во время экономического спада.
Это правда, что внесение улучшений может потребовать определенных предварительных инвестиций. Но многие компании, с которыми мы работали, считают, что даже скромные инвестиции могут принести значительную прибыль. Компания может начать с малого, сосредоточившись сначала на части доходов или на одной линейке продуктов, бизнес-подразделении или местоположении, а затем расширять усилия по мере того, как позволяют ресурсы.
На самом деле, пилотный проект может быть как полезным доказательством концепции, так и повышением прибыльности, что может помочь финансировать дальнейшие усовершенствования. Одна глобальная химическая компания, не желая класть все яйца в одну корзину, запустила пилотную программу в трех своих самых неэффективных бизнес-подразделениях, полагая, что они будут более охотно пробовать что-то новое, чем более эффективные подразделения. Во время пилотного проекта участвующие бизнес-подразделения внесли множество незначительных изменений, включая «увольнение» клиентов, рационализацию продуктов и предложений и повышение цен в определенных сегментах, что увеличило их прибыль на 165 миллионов долларов в течение 12 месяцев.
Эта сумма представляла собой более чем 1000-процентную отдачу от первоначальных инвестиций, что удивило даже первоначальных спонсоров проекта и принесло более чем достаточно денежных средств для финансирования последующего глобального развертывания проекта. В качестве дополнительного приятного сюрприза компания обнаружила, что многие клиенты, которые изначально были «уволены» из-за убыточности, вернулись, чтобы снова покупать у компании на более выгодных условиях, что свидетельствует о том, что компания, которая знает, как продать свою ценность клиентам и имеет данные, чтобы знать, когда держать очередь, могут позволить себе предпринять смелые шаги с клиентами, чтобы повысить их ценность для бизнеса.
Так что относитесь к рецессии не как к барьеру, а как к катализатору трансформации того, как вы относитесь к прибыльности клиентов.
Вопреки распространенному мнению, компании не нужен учет затрат на основе деятельности или программа лояльности клиентов для сбора подробных данных о затратах на обслуживание, распределения затрат по отдельным транзакциям или создания истории транзакций клиентов.
Большинство компаний регулярно собирают большую часть информации, необходимой для анализа прибыльности клиентов, для других целей. Небольшое копание в нужных местах — отчеты о времени и расходах продавцов, системы доставки, маркетинговые бюджеты, документация по платежам и условиям сбора — может позволить им собрать воедино достаточно информации, по крайней мере, для элементарного анализа прибыльности клиентов. Даже информация, которая никогда не собиралась в явном виде, иногда может быть получена из первичных данных. Например, один ритейлер, изначально полагавший, что отсутствие у него программы карт лояльности помешает анализу прибыльности клиентов, смог построить историю покупок клиентов, сопоставив отдельные транзакции на предмет связей между номерами кредитных карт, телефонными номерами и адресами электронной почты, которые клиенты предоставили как часть информации о гарантии.
Сколько времени требуется компании, чтобы извлечь выгоду из повышения прибыльности клиентов? По нашему опыту, многие компании начинают видеть результаты уже через 8-12 недель, часто в результате относительно простых изменений.
Один производитель автомобилей, изо всех сил пытаясь найти золотую середину в условиях экономического спада, понял, что сотни тысяч деталей, которые компания продала на вторичном рынке, могут дать значительные возможности для увеличения прибыли. В ходе 12-недельного анализа рынка и затрат поставщиков компания обнаружила, что цены на многие детали были завышены, что снижало конкурентоспособность дилеров, которые их продавали, в то время как другие были занижены и теряли деньги с каждой продажи. Компания быстро скорректировала эти цены до более подходящего уровня, пока анализ еще не закончился, и уже в следующем отчетном периоде наблюдался значительный рост выручки.
Наконец, один из сильнейших аргументов в пользу того, чтобы начать прямо сейчас, заключается в том, что рецессия может облегчить проведение организационных изменений, которые может быть трудно осуществить во времена роста. Ваши клиенты, ваш торговый персонал и операционный персонал, вероятно, гораздо более склонны принимать трудные решения сегодня, чем они могли бы быть в условиях сильной экономики.
Их большая восприимчивость может не только ускорить внедрение новых процессов и процедур, но и позволить вам вносить гораздо более масштабные изменения, чем это было бы возможно в лучшие времена.
Так что относитесь к рецессии не как к барьеру, а как к катализатору трансформации того, как вы относитесь к прибыльности клиентов. Начните с легко висящих плодов, подумайте о способах реинвестирования выгод и стремитесь к высоким организационным изменениям. Чем раньше вы начнете, тем быстрее вы начнете понимать, насколько прибыльны ваши клиенты, и тем лучше вы будете подготовлены к возобновлению роста после восстановления экономики.
Скачать Подписаться
Ценообразование для получения прибыли: понимание карманной маржи
Финансовые директора уже давно уверены в своей способности влиять на затраты в уравнении маржи. Но с учетом того, что из системы исключены несколько уровней накладных расходов, а стоимость продукции неуклонно растет, разблокировка ценовой стороны приобрела определенный смысл срочности, а ожидания роста доходов финансовых директоров в годовом исчислении остаются на рекордно низком уровне для исследование.
Richard Hayes
Однако эффективная реализация стратегии ценообразования — это больше, чем просто рассмотрение продуктов по принципу «затраты плюс». Это также больше, чем отслеживание эффективности ценообразования на агрегированном уровне. Вместо этого обещание ценообразования кроется в деталях: эффективная стратегия должна опираться на понимание экономической рентабельности на уровне клиента, продукта и сегмента — так называемая карманная маржа — и использование этой информации для принятия обоснованных решений.
Однако для достижения такого уровня детализации может потребоваться преодоление культурных, информационных и компенсационных барьеров для определения карманных расходов. Однако усилия того стоят: исследования показали, что ценообразование оказывает в четыре раза большее влияние на прибыльность, чем другие улучшения. , положительные результаты.
Экономическая рентабельность на уровне клиента может предложить неиспользованный источник информации и потенциал для увеличения прибыли.
Например, каким сегментам клиентов предоставляются необоснованные оптовые скидки; на которые не влияет незначительное повышение цен; и где даются обещания доставки, которые существенно увеличивают транзакционные издержки, но за которые не взимается плата?
Ранджит Сингх
Однако, чтобы получить информацию такого уровня, может потребоваться перейти от агрегированного взгляда на ценообразование (валовая маржа, чистая маржа), который обычно требуется финансам, к «карманному» взгляду, который учитывает все, от условий оплаты до транспортные расходы, чтобы определить истинную прибыльность сделки (то есть валовая прибыль за вычетом подробных распределений фиксированных затрат и SG&A). И на основе этой информации финансовые директора могут экстраполировать прибыльность отдельных продуктов, клиентов и каналов и принимать решения, которые включают, но не ограничиваются следующим:
— Какие ценовые надбавки должны быть связаны с продуктами, которые существенно влияют на оборотный капитал?
— На региональном уровне, как мы должны оценивать и корректировать наш портфель продуктов с учетом географической динамики?
— Вместо того, чтобы разделить рынок на несколько продуктов, есть ли убыточные лидеры, которых можно исключить из нашего портфеля?
— Используются ли скидки нашими продавцами повсеместно или стратегически в отношении наших лучших клиентов?
— Существуют ли способы использовать информацию о карманных расходах для эффективного повышения цен без потери клиентов?
— Мы отказываемся от нашей политики комиссий по сделкам с низкой валовой прибылью и просто выходим на безубыточность?
Хотя существуют аналитические инструменты для определения затрат на карманном уровне, данные часто широко распространены, неполны и часто разрознены.
Менеджеры по продажам обычно беспокоятся о доходах и связанных с ними комиссионных; специалисты по цепочке поставок заботятся о сдерживании топлива и других факторов; производство требует самых низких затрат на единицу продукции; маркетинг фокусируется на том, какую дисконтную кампанию предложить следующей; и все заинтересованы в оптимизации своей конкретной части жизненного цикла продукта.
Но для полной оценки карманных расходов финансовый отдел должен определить компоненты, которые увеличивают или уменьшают стоимость бизнеса на предельной основе. К ним относятся факторы, которые не являются частью себестоимости проданных товаров (COGS), такие как ускоренная доставка, производительность с фиксированными активами или фиксированными затратами, стоимость капитала, включенная в условия оплаты, а также различные предлагаемые скидки и рекламные акции.
Одним из эффективных инструментов для выявления этих факторов является ценовой водопад (см. рисунок ниже). Работая в обратном направлении от прейскурантной цены, финансовые директора могут использовать этот инструмент для выявления утечек маржи и создания видимости от справочной прейскурантной цены до карманной маржи, включая скидки, уступки и другие элементы затрат.
Кроме того, визуальное представление делает сравнение с конкурентами очень простым и предлагает убедительное доказательство того, где цена размывается на нескольких этапах между производством и доставкой продукта.
Такое упражнение также позволяет финансам сопоставлять доходы и расходы по отдельным транзакциям. В то время как продукт, который приносит 40% прибыли, может выглядеть как победитель в портфеле продуктов, если он оказывается высокотехнологичным и узкоспециализированным и требует дополнительной поддержки продаж, он может таковым не быть. Вместо этого это может быть продукт, который приносит 20% прибыли, и его нужно только упаковать и отправить, что вам следует расширять. Знание будущих расходов может помочь вам принимать решения, которые вписываются в общую стратегию продукта, и строить экономические модели, которые делают следующее:
— Стратегия воздействия. Убедившись, что все, кто участвует в уравнении ценообразования, правильно понимают экономику бизнеса, финансовые директора могут влиять не только на политику ценообразования, но и на общую бизнес-стратегию.
— Обучение заинтересованных сторон. Наличие информации о карманной марже может позволить финансовому директору обучать своих коллег, генерального директора и совет директоров эффективной политике ценообразования. Если, например, данные показывают, что отделы продаж и маркетинга продвигают стратегии ценообразования, при которых продаются продукты, не влияющие на общую стоимость бизнеса, эти политики можно скорректировать.
— Контроль института. Одним из результатов карманных расходов часто является выявление «необоснованных скидок» — предоставление скидок клиентам, чьи объемы не оправдывают таких действий. Одно из решений состоит в том, чтобы установить ограничения на то, кто может делать скидки до какого уровня, и назначить финансового специалиста для авторизации скидок, превышающих этот уровень.
— Создать единую версию правды. Карманная калькуляция показывает, какие продукты или клиенты приносят пользу, а какие нет.
Эта единая версия правды также позволяет отдельным функциям принимать решения о распределении ресурсов, например о том, где должны быть расположены распределительные центры, сколько продуктов должно храниться на складе и как товары должны быть доставлены.
Финансовым директорам получение и использование информации о карманных ценах следует начинать с ряда вопросов назначенным им менеджерам по ценообразованию. В частности:
1. Кто наши самые прибыльные клиенты с точки зрения продаж? По финансам? Процесс оценки прибыльности может сильно различаться в зависимости от того, кто проводит оценку. В то время как отдел продаж может быть очарован конкретным клиентом из-за одного только объема, вы можете едва окупиться с этим клиентом после того, как будут приняты во внимание затраты на продажу и обслуживание. Однако, вооружившись информацией о прибыльности клиентов, финансовый директор может выяснить, где предоставляются необоснованные скидки или где особое обращение может привести к завышению затрат.
Это также дает финансовым директорам данные о прибыльности, чтобы переоценить, каким клиентам можно предлагать скидки, а каким нет.
2. Каковы наши модели транзакций и что они нам говорят? Транзакции с течением времени говорят о многом. Возьмем клиента со средней валовой прибылью, скажем, 40%, у которого большая часть годовых транзакций составляет менее 100 долларов. Если только доставка товара стоит в среднем 20 долларов, а отдел продаж предлагает бесплатную доставку этих небольших заказов, становится очень трудно сделать вывод о том, что поток доходов является прибыльным. Получение информации о таком снижении маржи может позволить финансовому директору оспорить стратегические решения, такие как предложение ежедневных поставок, или, по крайней мере, изучить возможность вернуться к клиенту для пересмотра условий, чтобы обе стороны выиграли.
3. Как мы распределяем карманные расходы при определении цены? Часто при принятии ценовых решений не совсем очевидно, как распределить карманные расходы.
Обычно мы наблюдаем плавное распределение этих затрат. Таким образом, хотя на агрегированном уровне все может казаться прибыльным, на самом деле у большинства компаний есть победители и проигравшие — они просто не знают, кто есть кто. Финансовым директорам следует разработать более совершенную политику распределения, чтобы иметь возможность выбирать более выгодные цены.
4. Есть ли у нас аналитический талант, чтобы точно расшифровать поля кармана? В наши дни очень важно иметь сотрудников финансового отдела, особенно в области финансов, планирования и анализа (FP&A), которые могут анализировать данные о тенденциях ценообразования по географическому признаку, профилю клиента, линейке продуктов и другим параметрам. Однако, как и в других областях финансов, таких специализированных аналитических знаний не хватает, и финансовым директорам необходимо выяснить, как наращивать эти возможности либо путем развития талантов внутри компании, либо путем найма со стороны. В этом случае финансовые директора также должны быть открыты для привлечения кого-то из отдела продаж или маркетинга, который хорошо разбирается в информации о ценах для отдельных клиентов.
Дело в том, что знаний бухгалтерского учета в этом случае недостаточно — вам нужен кто-то, кто обладает некоторыми операционными знаниями, чтобы добиться лучшего распределения затрат.
5. Способствует ли наша политика компенсации нашей стратегии ценообразования или мешает? Поскольку специалисты по продажам и маркетингу часто получают разное вознаграждение, это может привести к ценовым решениям, которые не создают ценности. Например, если менеджеры по продажам получают комиссионные от выручки или валовой прибыли, их часто не волнует, взимает ли компания плату за химзащиту или имеет большой запас средств безопасности. Ничто из этого не отражается на валовой прибыли, но влияет на общие финансовые показатели. Для финансового директора согласование плана вознаграждения с целями ценообразования и прибыльности требует истинного понимания экономики бизнеса, поэтому предлагаемые вознаграждения согласованы и соизмеримы с целями бизнеса.
Чтобы обеспечить адекватную цену на сегодняшнем конкурентном рынке, финансовый отдел должен создавать экономические модели, максимизирующие прибыль от каждой продажи.
Центральное место в создании этих моделей занимает детальное понимание клиентской аналитики по каждому продукту.
Распространение такой информации в масштабах всей компании может помочь в принятии обоснованных решений по всем вопросам, от каналов и продуктов до продаж и рекламы. Кроме того, как только компания понимает влияние на отдельные продукты и клиентов, эта информация может открыть окно в другие области деятельности, такие как надлежащие уровни страхового запаса и экономически эффективные методы доставки.
Наконец, управление карманной маржой может дать финансовым директорам еще один инструмент для роста и позволит им еще больше привести подходы к ценообразованию в соответствие с корпоративными стратегиями. В конце концов, ценообразование может увеличить прибыль быстрее, чем сокращение затрат.
— выдержка из CFO Insights: ценообразование для повышения прибыльности: что у вас в кармане? Ричард Хейс, руководитель Deloitte Consulting LLP; и Ранджит Сингх, руководитель Deloitte Consulting LLP; и разработано под руководством доктора Аджита Камбила, директора по глобальным исследованиям, программа CFO, Deloitte LLP; и Лори Калабро, старший менеджер отдела образования и мероприятий, Deloitte LLP.
*Compustat, Deloitte Consulting LLP, 2009.
Связанные ресурсы
Необходимо улучшить видимость для повышения прибыльности: опрос финансовых директоров
Как финансовые директора могут повысить прибыль с помощью управления ценообразованием Эффективность
Финансы играют большую роль в ценообразовании
Модель стратегических затрат: увязка стратегии и затрат для улучшения процесса принятия решений
Copyright ©2022 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены. 87990cbe856818d5eddac44c7b1cdeb8
ПУБЛИКУЕТСЯ:
Другие статьи Deloitte Insights
Ускорьте лидерство, создав прочную структуру талантов
Перспективы технологической отрасли на 2023 г.
Человеческий капитал 2023: новые способы работы в мире без границ
Управляйте затратами, денежными средствами и оборотным капиталом, чтобы помочь справиться с неопределенностью
ПОИСК ПО СТАТЬЯМ DELOITTE
1D
5D
3M
6M
1Y
S&P 500
Nasdaq
Russell 2000
DJ Total Mkt
About Deloitte Insights
Insights for CFO от Deloitte предоставляет финансовым руководителям персонализированный ресурс, который помогает им решать стратегические, операционные и нормативные вопросы, с которыми они сталкиваются при управлении своими финансовыми организациями и карьерой, с краткими обзорами, исследованиями, перспективами и техническими анализами.